Es beginnt ganz simpel – und wird immer komplexer.
Wodurch können sich Organisationen Wettbewerbsvorteile verschaffen? Durch effizientere Prozesse? Durch High-End-Technologie? Durch tiefe Preise, fachlich exzellent ausgebildetes Personal, oder durch extrinsische Anreize für die Mitarbeitenden?
Patrick Lencioni (amerikanischer Management-Berater und Buchautor) zufolge sind andere Faktoren wesentlich entscheidender. Faktoren, über die man nicht als erstes nachdenkt. Einer dieser Faktoren ist «gutes Teamwork». Gutes Teamwork ist, so Lencioni, die ultimative Chance auf einen Vorteil und zwar, weil dieser Faktor einerseits das ganze Leben einer Organisation durchdringt und andererseits, weil gutes Teamwork selten vorkommt.
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Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.
Patrick M. Lencioni [1]
Wenn Lencioni recht hat, sollten sich Organisationen, die für sich einen Wettbewerbsvorteil erreichen und dazu den wirksamsten Hebel betätigen wollen, ins Thema Teamwork investieren. Das klingt erstmal simpel. Die schlechte Nachricht:
Teamwork besteht aus einer breiten Palette an Faktoren, die beeinflussen, ob ein Team es schafft, kollaborativ Ziele zu erreichen, dabei im besten Fall Spass zu haben und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Damit gutes Teamwork entsteht, braucht es unter anderem klare und verständliche Zielsetzungen, eine offene Kommunikationskultur und gegenseitiges Vertrauen.
Wagen wir den Versuch, die Frage «Was macht ein grossartiges Team aus?» umzukehren. Vielleicht lässt sie sich dann einfacher beantworten:
Genau dieser Frage widmet sich Patrick Lencioni (2005). Seine Untersuchungen konzentrieren sich auf die häufigsten Probleme, mit welchen Teams konfrontiert sind. Folgende sogenannte Dysfunktionen identifiziert Lencioni:
Gibt es innerhalb des Teams einen Mangel an Vertrauen, fällt es schwer, ehrlich miteinander zu kommunizieren und entsprechend auch zusammenzuarbeiten.
Wenn das Team nicht in der Lage ist, offen zu diskutieren und sich herausfordernden Konflikten zu stellen, wird es Schwierigkeiten haben, Lösungen zu finden und in der Zusammenarbeit besser zu werden.
Verschreiben sich Teammitglieder nicht dem Erfolg des Teams, ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass sie Verantwortung für Erfolge und Misserfolge übernehmen und sich aktiv in die Erreichung der Ziele einbringen. Ausserdem werden die engagierten Teammitglieder durch fehlendes Engagement anderer entmutigt.
Wenn die klaren Verantwortlichkeiten für bestimmte Aufgaben innerhalb eines Teams fehlen, können Konflikte auftreten und Engpässe entstehen.
Ist das Team nicht in der Lage, sich auf gemeinsame Ziele zu fokussieren und diese zu erreichen, können individuelle Interessen und Widerstände den Erfolg des Teams behindern.
Die gute Nachricht zuerst: Der Start ist einfach. Allein schon die Bereitschaft, sich mit dem Thema «Was zeichnet gute Teamarbeit aus?» auseinanderzusetzen und die fünf Dysfunktionen im Team zu besprechen, führt zu einer wertvollen Reflexion, die Diskussionen auslösen und Auswirkungen auf die Teamdynamik haben kann. Im besten Fall sind die Auswirkungen positiv: Ihr wisst, woran ihr arbeiten solltet und schreitet zur Tat.
Aber im Team über Dysfunktionen zu sprechen, kann (und wird ziemlich sicher) auch Konflikte und Probleme ans Tageslicht bringen. Das kann anstrengend sein und Ressourcen verbrauchen. Aber Anstrengendes und Unangenehmes nicht unter den Teppich zu kehren, ist wichtig für ein Team, das langfristig erfolgreich zusammenarbeiten will.
Als Team muss es euer Ziel sein, dass alle Mitglieder sich sicher und wohl fühlen, ihre Meinungen und Gedanken offen zu teilen, ohne Angst vor Zurückweisung oder Konsequenzen zu haben. Klassische gemeinsame «Team-Building-Aktivitäten» können diesen Prozess unterstützen, indem sie Beziehungen zwischen den Teammitgliedern fördern. Die Wirkung eines Spiele-Abends, einer Team-Wanderung oder dem Bauen von Marshmallow-Spaghetti-Türmen verpufft allerdings schnell, wenn im realen Arbeitsalltag nicht aktiv an einer Kultur des offenen und entwicklungsorientierten Feedbacks gearbeitet wird.
Weder eine offene Feedback-Kultur, noch eine konstruktive Konfliktkultur entwickeln sich von selbst. Jedes Team muss dazu Zeit und Aufmerksamkeit investieren. Räume für gemeinsame Reflexion und Diskussion müssen aktiv geschaffen und gepflegt werden. Beispiele dafür sind:
Regelmässige Abstimmung über Ziele und Fortschritt
Raum um Erfolge zu feiern
Meetings zur Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten
Sich einen gemeinsamen Team-Fokus setzen
Ein regelmässiges Kulturmeeting, das explizit Raum für kulturelle Themen schafft
Feedback Sessions, in denen das Team die wichtigsten Regeln für gutes Feedback lernt und aktiv üben kann
Wenn Menschen zusammenarbeiten, herrscht nicht immer heiterer Sonnenschein. Ein grossartiges Team zeichnet sich dadurch aus, dass es diverse Persönlichkeiten, Talente und Ansichten zusammenbringt. Erst dadurch können Resultate erreicht werden, die eine Person allein nie zustande bringen würde.
Ein Team, das sich den möglichen Dysfunktionen bewusst ist und aktiv daran arbeitet, sie aus der Welt zu schaffen, hat noch keine Garantie, aber doch sehr gute Chancen, ein grossartiges Team zu werden.
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