Was macht Teams zu grossartigen Teams?
Was macht ein Team zu einem erfolgreichen Team? Liegt es an der Erfahrung, den Fähigkeiten oder der Intelligenz der Teammitglieder?
Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, untersuchte der MIT-Professor Thomas J. Allen die Auswirkungen verschiedener Faktoren auf die Leistung und den Erfolg von Teams und stellte fest, dass weder die Intelligenz, oder die Kompetenzen noch die Erfahrung der Teammitglieder am entscheidendsten waren, sondern die Nähe der Arbeitsplätze der Mitarbeitenden. Teams, in denen die Arbeitsplätze nahe beieinander lagen, erbrachten deutlich bessere Leistungen als Teams mit Arbeitsplätzen in unterschiedlichen Räumen, Stockwerken, Gebäuden oder gar Städten. Allen zeigte weiter auf, dass eine starke negative Korrelation zwischen der physischen Distanz der Mitarbeitenden und der Anzahl der Interaktionen bestand. Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden nahm stark zu, je näher ihre Arbeitsplätze beieinander lagen.
Diese Ergebnisse wurden als Allen Curve bekannt.
Zwei besonders interessante Eigenschaften der Allen-Kurve sind einerseits, dass die Kurve nicht linear verläuft, wie es eigentlich zu erwarten wäre und andererseits, dass bei 8 Metern eine Art Tipping Point liegt. Sind die Arbeitsplätze der Mitarbeitenden weniger als 8 Meter voneinander entfernt, so steigen die Interaktionen stark an. Bei einer Distanz von 50 Metern oder mehr sinkt die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden auf ein Minimum. Die physische Nähe zwischen Menschen scheint als eine Art Katalysator für den Aufbau kommunikativer Verbindungen zu fungieren. Und Kommunikation wiederum ist eine wichtige Bedingung dafür, dass Teams erfolgreich sind.
„
In other words, proximity functions as a kind of connective drug. Get close, and our tendency to connect lights up.
Daniel Coyle [2]
Hinter diesem Phänomen steckt eine plausible evolutionäre Erklärung und zwar war physische Nähe für die längste Zeit des menschlichen Daseins ein Indikator für die Zugehörigkeit und Sicherheit in einer Gruppe. Halten sich Menschen nahe beieinander auf, so bedeutet dies, dass gegenseitiges Vertrauen herrscht und dass man von einem Zustand der Wachsamkeit und des Misstrauens in eine Form des Zusammenlebens übergehen kann, die Kooperation und Kollaboration zulässt.
Interessanterweise überträgt sich der Effekt auch in den digitalen Raum. Besitzen Mitarbeitende Arbeitsplätze, die nahe beieinander liegen, so erhöht sich die Anzahl der E-Mails, die sie austauschen und ihre Arbeitsgeschwindigkeit wird um fast 1/3 beschleunigt.
„
One study found that workers who shared a location emailed one another four times as often as workers who did not, and as a result they completed their projects 32 percent faster.[^4]
Daniel Coyle [2]
Der Grund, weshalb physische Nähe die Leistungen von Teams positiv beeinflusst, ist also, dass Menschen dadurch mit grösserer Wahrscheinlichkeit Verbindungen untereinander herstellen. Diese Verbindungen unterstützen die psychologische Sicherheit der Teammitglieder und helfen dabei, eine gute Teamkultur aufzubauen, die sich wiederum positiv auf die Leistungen auswirkt.
„
Closeness helps create efficiencies of connection. The people in his orbit behave as if they were under the influence of some kind of drug because, in fact, they are.
Daniel Coyle [2]
Damit ist nicht gesagt, dass Remote-Teams oder Teams, die sich in unterschiedlichen Räumlichkeiten, Gebäuden oder gar auf unterschiedlichen Kontinenten aufhalten, keine guten Teams sein können. Die Untersuchungen zeigen aber, dass sich viele Teams, die ausserordentliche Leistungen vollbringen, durch eine grosse physische Nähe ihrer Arbeitsplätze auszeichnen.
„
Typical teams are all too often spatially dispersed—they are managed remotely and get together only occasionally for debate and discussion. Most of the time, such a scenario works quite well. But when big change and high performance are required, these standard working conditions fall short of the mark. In virtuoso teams, individual players energize each other and stimulate ideas with frequent, intense, face-to-face conversations, often held in cramped spaces over long periods of time.
Bill Fischer und Andy Boynton [4]
Diese Erkenntnisse können sich Teams zunutze machen, indem sie Massnahmen zur Reduktion der Distanz zwischen den Arbeitsplätzen von Teammitgliedern veranlassen, wenn auch die Massnahme freilich keine Garantie für Erfolg ist.
Nach einer Retrospektive in einem Sprint im Frühling beschlossen wir bei Menon, die Silos zu sprengen, die zwischen den Entwicklern und dem Rest des Teams bestanden.
Während wir zuvor die meiste Zeit über in getrennten Räumen arbeiteten, erhielten die Räume neu einen Kontext: ein Raum ist für fokussiertes Arbeiten gedacht («Heads down»), während der Zweite für Kollaboration gedacht ist («Heads up»).
Obwohl die Massnahme weniger als einen Halbtag in Anspruch nahm, waren die Effekte unmittelbar spürbar. Durch die Erhöhung der physischen Nähe der Teammitglieder wurde nicht nur die Anzahl der Interaktionen zwischen interdisziplinären Teammitgliedern erhöht, darüber hinaus nahm auch die Wahrscheinlichkeit zu, dass die richtigen Nachrichten schnell zur richtigen Person gelangen:
„
The inescapable physical proximity of team members ensures that the right messages get to the right people—fast. As a result, virtuoso teams operate at a pace that is many times the speed of normal project teams.
Jim Collins [3]
Es wäre sicher vermessen uns selber als «virtuoses Team» zu bezeichnen, aber es herrscht im Team Konsens darüber, dass die Aufhebung der Silos und die Erhöhung der Nähe zueinander, deutlich positive Effekte auf unsere Teamkultur und auf die Geschwindigkeit und Qualität unserer Arbeit und Prozesse hatte.
